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千亿大商集团形成百货超市商业地产等业态组

发布时间:2019-09-14 00:19:42 编辑:笔名

千亿大商集团:形成百货、超市、商业地产等业态组合

1997年,大商集团董事局主席牛钢第一次随团参加在澳大利亚举办的亚太零售业大会,当时大商的年销售额为27亿元,在全国零售行业内已是 响当当 。但令他没想到的是,在与会的1000多家企业中,中国同行是最小的一类。其时,美国的沃尔玛年销售额已达1300多亿美元;就连仅有1700万人口的澳大利亚,其最大的一个零售企业一年销售也有200多亿美元。

这件事给牛钢以强烈的触动:大商太小了,中国零售业太缺乏体量大的企业了。随后,大商就确立了五阶段发展战略,即大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级,并提出 中国商业要有世界席位 的奋斗目标。

可喜的是,大商也确已用行动正在承兑当初的豪言:2011年11月23日,是一个足以载入大商史册的日子。这一天,大商正式对外宣布,大商集团年销售收入突破1000亿元,成为东北三省首个千亿企业,全国首家千亿规模百货企业集团。大商,从青泥洼桥一个名不见经传的国有百货店到在全国拥有170家大型店铺的中国百货第一集团。

值得注意的是,实现这一历史性的跨越,大商用了不到20年的时间。这背后,究竟蕴含着怎样的发展逻辑,引得业界不断探寻。

而原商务部部长助理黄海的一番话或许可以做个注解。 比较早地与日本迈凯乐进行合资,并且做了合资酒店,较早地引进外国企业进行学习;很早改变采购模式,增加统一采购比重,改变了传统的代销模式,大大提升商品竞争力;较早地开始异地扩张,通过率先进入比较了解的东北三省,收购当地最大最好的大型商业企业,进而进入全国市场,不断发展壮大

在黄海看来,大商集团抓住了国有企业改革的历史机遇,并通过兼并、重组等方式迅速扩容自己的体量,这是其独具智慧和魄力之处。

但不管怎样,这似乎都没有阻挡大商继续抢跑的脚步。2012年,大商集团制定了 十二五 发展目标: 过一进二 、 过二进三 、 过三进六 ,即销售收入突破1000亿元,达到2000亿元;大型店铺数量超过200家,达到300家;利税额超过30亿元,达到60亿元。

用牛钢的话说: 中国在进入世界商业舞台的进程中,必定要有零售业的大公司。在这场变革和复兴中,大商集团不会袖手旁观。我们5年不成,再干10年;一代人不行,就两代人;锲而不舍,终能成功。

独特模式

众所周知,目前我国百货连锁企业不少,但真正做到全国连锁的基本上没有,就是多区域连锁的也没几家。即便有,也大多是 连 而不 锁 。而大商,却从一家传统国有百货店,成长为商天下的中国第一百货集团,实属难得。

有调查显示,从1998年到2009年,成功晋级《财富》世界500强的三十几家公司中,有一半的公司认为成功的关键在于商业模式的创新。苹果公司的伟大成就,很多人将之归结为技术创新。而真正的原因则是乔布斯把新技术、新产品和互联上的苹果商店进行完美结合,创造一种 软硬 兼容的商业模式。解读大商集团千亿密码,会发现其异曲同工之妙。

牛钢一直认为,中国市场有自己的特性,地域辽阔、民族众多、空间差异和气候差异都很大,消费习惯也不尽相同。只有中国人才能更加细致地掌握和运用这些因素,再把国际零售业最先进的共性东西拿过来,结合自身特点,从而创造出适合中国国情的商业品牌与发展模式来。

而这,恰好也就是众多百货连锁企业 连而不锁 的症结所在。一味的追求标准化和可复制性,却忽略了各地的不同特色和需求。最后形式是统一了,但却很难真正形成合力,发挥规模效应和市场合力。

相反,在具体实践中,以百货店起家并为主体的大商集团,面对超市、购物中心、专业店等新兴业态的迅速崛起,坚持创新经营业态,在创新中提升,在提升中发展,并最终形成大型购物中心、商业街和商业城,培养最有功能性、竞争力的商标商号集群。既有现代高档百货(麦凯乐)、大型综合购物中心(新玛特),又有现代综合百货(老字号)、时尚流行百货(千盛),以及新城镇购物中心(NTS)。

在业态上,大商集团也形成百货、超市、电器、商业地产、电子商务的立体组合。这是将国际零售业最新理念、最新技术与中国市场、国情相结合的全新创造。商务部认为,大商的发展模式是继世界七大传统零售模式后独创的 第八大零售模式 多商号、多业态的混合制发展模式。

学术界也认为,大商模式不同于任何一个零售企业和任何一种商业业态,它是全景式的现代商业,可以满足中心城市、中小城市、社区、乡镇的消费者不同层次消费需求,可以满足更多的民众分享中国经济增长成果的需求。

一位长期跟踪研究大商发展的专家告诉,这样多商号、多业态的发展模式看起来好像很 散 ,这一方面是由大商另类的扩张模式客观造成的,另一方面,在很大程度上也是大商集团的刻意为之。因为这些商号其实都统一在大商集团文化、理念和服务体系下的,神没散。而且,这样分商号、分业态的管理,也有效缓解了大商异地扩张长线作战的低效率问题。

正因为此,独特的模式也似乎成了众多探寻大商奥秘的人们心中公认的首当其冲的破译密码。

另类扩张

当然,对于连锁企业而言,再独特有效的模式,也得有规模做保障才行。而且,要想真正实现牛钢十几年前的 五步走 发展战略,扩张也是必须的。只是,大商的扩张路有些另类罢了。这也是牛钢根据国际零售业店铺连锁化、空间异域化、经营规模化的发展趋势作出的战略性举措。

大商与国内外许多商业巨头扩张的最大区别,主要在于其铺工程绝大多数采取的不是租赁方式,而是收购、兼并、合资、合作等实打实的资产资本运作。这种运作方式,在常人看来似乎会给企业带来沉重包袱,实则不然。

大商通过实践和调查发现,这些城市的传统商业企业大都是国字号企业,之所以负债累累,是因为输在了管理理念和营销方式的陈旧落伍上。大商采用资源整合的办法,通过实施更新改造,再输入大商企业文化、品牌商号、统一管理、连锁经营,再用租赁、自建等形式整合社会商业资源,既盘活了现有资产,变包袱为财富,又实现了低成本扩张。

以抚顺百货大楼为例,加盟大商集团前,抚顺百货大楼负债累累,举步维艰。1998年,大商并购后,为抚顺百货大楼导入了资金和先进的管理模式。2万平方米的抚顺百货大楼从2001年起连续数年利润指标进入中国商业同行业30强,坪效更是在全国同类商场中名列前茅,主要经济指标超过外资在中国境内的同类商业企业。

另外,与其他连锁企业动辄全面开花的扩张布局不一样,大商集团选择做实一个区域再进军另一区域的策略。这一方面既保证了企业扩张的市场风险的可控性,另一方面,也保证了企业在做大的同时也做强了。

如果说出手东北是大商征战天下的第一仗,那么雄踞东北则是大商集团继续出击的根基所在。事实证明,作为东北土生土长的商业企业,大商集团将东北作为 根据地 和 大后方 ,无疑是正确的。 东北店 作为其络战略中至关重要的一环,是覆盖全国店建设的基础。在奔走扩张的征程中,大商集团始终殚精竭虑地做深做透 东北店 ,使其真正成为大商集团走向全国乃至世界的基地。

据了解,直到现在,在总部大连,大商集团仍加大在大连的投资,优化大连全域商业布局。在新城区和居民新区不断开设现代化社区超市、购物中心;在若干中心城镇,加快建设NTS 新城镇购物中心,全力推进大连在全国率先实现 市县乡 三级商业一体化,让更多的城市化人口享受到现代商业文明带来的成果。

牛钢曾毫不避违的说: 有了东北就会想着华北,进入中原。建成了 东北店 ,也想再建一个 华北店 。 但对于素有中原 商都 之称,一直是商家必争之地,曾诞生过 亚细亚 这样闻名全国的商业企业的中原腹地郑州,大商集团也是直到2006年通过收购金博大经营权的形式才进驻。但很快便在当地建立起以新玛特为代表、被称为 郑州第二代商业模式 的新业态。短短五年,以其为龙头,大商已在周边九市开设了30家店,傲视中原商圈。

在华北建设如火如荼的时候,大商集团才加快了西部扩张的步伐。2007年4月,成都大商投资有限公司正式成立,成都两店、自贡两店迅即开张;2009年12月,大商集团进入西北战略要地,西安新玛特开业。2010年,大商集团进入山水甲天下的桂林,签约 桂林第一店 微笑堂商厦,一举越过长江,进军华南。

2011年,大商集团先收鲁中淄博商厦有限公司,华北店再添重要力量;随后全资收购呼伦贝尔友谊集团,打通了东起绥芬河、西至满洲里,横贯牡丹江、哈尔滨、大庆、齐齐哈尔的极具战略价值的商业大动脉,充分体现其全新的战略眼光和布局东北亚腹地的深度构想。

近20年来,大商集团的店布局覆盖东北、跨越华北、深入中原、挺进西部,并以推进式的扩张策略,继续向更纵深的方向发展。伴随这张商业巨不断延伸,也使得大商集团资本运营和经营管理的逐渐完善,以及多商号、多业态发展组合日趋成熟。


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